Byl jsem naivní. Myslel jsem si, že každý je jako já.

Co jsem se za třiatřicet let podnikání naučil o tom, jak poznám dobrého CEO, a proč ta odpověď vždycky závisí na fázi, ve které firma zrovna je.

Dlouho jsem žil v jednom omylu. Myslel jsem si, že všichni jsou jako já. Že každý je zapálený, přemýšlí analyticky, hoří pro věc a je ochotný dát podnikání všechno.

Podle téhle šablony jsem pak posuzoval lidi kolem sebe. Výsledek byl přesně takový, jaký musel být: skoro nikdo mi nebyl dost dobrý. Byl jsem nespokojený a měl jsem pocit, že mám kolem sebe samé lidi, kteří tomu nedávají všechno.

Chyba nebyla v nich. Byla v tom, že jsem měl jedinou šablonu a přikládal ji na všechny.

Nechci, aby to vyznělo, že jsem se mezitím stal moudrým. Pořád si myslím, že přes devadesát procent věcí nevím a že to nejlepší mě teprve čeká. Ale jednu věc jsem si za ty roky ujasnil docela dobře.

Typologie dobrého CEO existuje. Jenom není jedna

Je jednoduché sestavit si seznam vlastností dobrého CEO. Vizionář, tahoun, empatický lídr, tvrdý exekutor. Problém je, že takový seznam předpokládá, že firma je pořád stejná. Ona ale není.

Steve Blank to říká přesně: Startup je dočasná organizace, která hledá opakovatelný a škálovatelný byznys model. Firma je trvalá organizace, která takový model provozuje. Hledat a provozovat jsou dvě různá řemesla. A já dodávám: chtějí dva různé lidi.

Larry Greiner už v roce 1972 v Harvard Business Review popsal pět fází růstu organizace, kde každá klidná etapa končí krizí, která si vynutí jiný způsob řízení. Krize vedení, krize autonomie, krize kontroly. Popisuje to, co jsem viděl v každé firmě, kterou jsem stavěl nebo do které jsem vstoupil.

Kdysi jsem si na tomhle blogu rozdělil lidi na cestáře a cílaře. U CEO mám podobné dělení, jen jinou osu: hledači a stavitelé. Hledač umí najít, co trh vlastně chce. Stavitel pak umí vybudovat firmu, která to dokáže dodávat každý den, ve větším, i bez něj.

Já se považuji za hledače. A kriticky přiznávám, že řízení v té pokročilé fázi se pořád učím.

Raná fáze: bez oběti to nejde. A já vás k ní nenabádám

Teď přijde věta, kterou nerad opakuji, ale bylo by ode mě nepoctivé ji zamlčet. V rané fázi je potřeba obětovat téměř všechno.

Pokud nedáte veškerý volný čas a ještě něco navíc, většinou to nedopadne. Ta houževnatost, kterou na sebe zakladatel musí mít, je to, co ho dožene k vypilování základu.

Zároveň vás nenabádám, abyste obětovali zdraví, vztahy a rodinu. Vím, o čem mluvím, protože jsem si tím prošel. Nesmyslně jsem se domníval, že i vztah je o výkonu. Byl jsem blbec a naštěstí jsem z toho vyrostl.

Rozdíl je v tom, čemu tu oběť přinášíte. Odříct si víkendy na dva roky, protože stavíte něco svého, je volba. Rozbít si přitom rodinu je cena, kterou po vás nikdo nechce a která se nedá vrátit zpátky.

Paul Graham mu říká Founder Mode: zakladatel jde do detailu, nedeleguje celé bloky firmy do rukou manažerů. Ben Horowitz popsal skoro totéž jako Wartime CEO. Obojí je pravda. A obojí je katastrofa, když v tom režimu zůstanete o pět let déle, než jste měli.

Můj nejsilnější signál: ptá se proč?

Když se v rané fázi bavím se zakladatelem, vnímám jednu věc: jestli se ptá proč. Ne co mám dělat. Ne jak to děláte vy. Ale: Proč jsi to udělal takhle? Jakou chybu jsi udělal a proč sis tehdy myslel, že to jinak nejde?

Zní to jako detail. Není. Kdo se ptá co, odnáší si cizí odpověď a slepě ji kopíruje do úplně jiného kontextu. Kdo se ptá proč, odnáší si tu úvahu. A ta se dá použít znovu, i když je situace jiná.

Taiichi Ohno postavil na téhle otázce celý přístup Toyoty k řešení problémů: ptej se proč tak dlouho, dokud se nedostaneš k něčemu, co se dá opravdu opravit.

Zakladatel, který se hodně ptá proč, se zformuje výrazně rychleji. Nemusí platit vlastní školné za každou lekci, protože si část ceny odpracuje cizí zkušeností.

Údolí smrti se nepřechází samo

Bavte se s těmi, kteří tu zatáčku vybrali. Kteří tím údolím prošli a jsou na druhé straně. Ti vám řeknou, co se v tu chvíli dělá správně.

Ale přidal bych jednu věc, kterou jsem se naučil až později: mluvte i s těmi, kdo to nedali. Ti přeživší vám řeknou, co fungovalo jim. Ti druzí vám řeknou, co je zabilo. A to je informace, kterou v úspěšných příbězích nenajdete, protože se o ní nepíše.

Etika: zrcadlo druhý den ráno

Nemám na etiku podnikání směrnici. Mám jedno kritérium: Rozhoduji se tak, abych se druhý den mohl podívat do zrcadla a říct si, že bych to neudělal jinak.

Za třiatřicet let mi to ušetřilo víc peněz, než kolik mě to stálo. A hlavně mi to ušetřilo lidi, kteří se mnou zůstali.

Nejtěžší dovednost: poznat, kdy sám sobě překážím

Raná fáze jednou skončí. Přijde okamžik, kdy je myšlenka, produkt nebo služba validovaná trhem a začíná se stavět firma. A hledač musí být na sebe od téhle chvíle mnohem citlivější v otázce: nezačínám tu firmu brzdit?

Dobrý CEO pozná včas, kdy přestává plnit svou roli. Kdy nedodává to, co od něj tým očekává. A většinou je to proto, že to neumí. Jenže co člověk neumí, to zpravidla nechce dělat. A ve chvíli, kdy je těch neplněných povinností víc, začne firmu brzdit.

Poznáte to podle konkrétních věcí. Příliš rychlá rozhodování tam, kde už si firma zaslouží rozvahu. Rychlé výměny lidí. Odpor k pravidlům u člověka, který sám pravidla nikdy nepotřeboval.

Noam Wasserman zkoumal 212 amerických startupů a zjistil, že do tří let od založení už polovina zakladatelů nebyla ve funkci CEO. V drtivé většině případů nešlo o vlastní rozhodnutí. Byli odejiti.

Když si to člověk přizná, má na výběr lepší cestu. Začne hledat nového CEO, stáhne se do role majitele a vezme si jednu oblast, které rozumí, kterou umí a která ho baví. Není to sestup, ale výměna role, ve které je zase užitečný.

Scaleup: shodneme se na cíli, cestu si zvolí oni

Pak přichází fáze, kdy se firma řídí na několika úrovních. S pravidly, směrnicemi, systémy. A tady si cením úplně jiných lidí než v rané fázi.

Cením si těch, kteří se se mnou shodnou na finálním cíli, ale cestu si definují sami. Patton to řekl nejlépe: Nikdy lidem neříkejte, jak něco udělat. Řekněte jim, co udělat, a oni vás překvapí svou vynalézavostí.

Předvídatelnost je ve velké firmě podceňovaná ctnost. Lidé nemají problém s náročným šéfem. Mají problém se šéfem, u kterého nevědí, co dneska bude platit.

Jim Collins tomu ve výzkumu Good to Great říká Leadership 5. úrovně: kombinace osobní pokory a profesní vůle. Ambice namířená na věc, ne na sebe. Přesně tohle hledám u CEO, kterému předávám firmu.

Volnost není měkkost

To, že cestu nechávám na jiných, neznamená, že jsem měkký. Mám k lidem respekt a beru vážně, že tomu svému rozumí líp než já. Zároveň tvrdě vyžaduji to, na čem jsme se domluvili.

Cíle platí. Termíny platí. Když se něco nedaří, chci to vědět včas a chci slyšet proč, ne výmluvu, ale úvahu.

Volnost v metodě a tvrdost v cíli nejsou protiklady. Jsou to dvě strany téže dohody. Kdo chce volnost bez závazku k výsledku, nechce být CEO. Chce být zaměstnaný.

Jak poznám dobrého CEO

Když to mám shrnout do signálů, které si sám hlídám:

1. Ptá se proč, ne co. Zajímá ho úvaha za rozhodnutím, ne hotový recept ke zkopírování.

2. Ví, v jaké fázi firma je. A umí říct, jestli do téhle fáze patří, nebo ne.

3. Vyhledává ty, kdo tudy prošli. Zkušenější lidi, jejich chyby, jejich zatáčky. A nebojí se zeptat i těch, kterým to nevyšlo.

4. Rozhoduje se tak, aby se mohl ráno podívat do zrcadla. Etika není oddělená kapitola. Je to filtr, kterým prochází každé rozhodnutí.

5. Umí říct tohle neumím. A neschovává to za to, že se tomu brání nebo to odkládá.

6. Pozná, kdy přestal dodávat, dřív než to pozná tým. Tohle je podle mě ta nejtěžší a nejvzácnější vlastnost ze všech.

7. Na cíli se shodne, cestu si obhájí. Má vlastní představu kroků a umí ji odpracovat.

8. Je předvídatelný. Pro majitele i pro tým. Náročnost lidi unesou, nevyzpytatelnost ne.

Všimněte si, že mezi nimi není ani jedna vlastnost typu charisma, vizionářství nebo schopnost strhnout dav. Ne že by nevadily. Jenom se ukázalo, že mě roky mýlily.

Na závěr

Nejnáročnější věc na téhle úvaze pro mě nebyla sestavit ten seznam. Bylo to připustit, že jsem podle něj dlouho neměřil lidi, ale sebe, a všechny ostatní jsem k tomu obrazu jenom přiřazoval.

Dneska to beru jinak. Nehledám nejlepšího CEO. Hledám toho, který sedí do fáze, ve které firma zrovna je, a který sám pozná, kdy tahle fáze skončí.

A zároveň platí, co jsem řekl na začátku: devadesát procent nevím. To nejlepší mě teprve čeká.